100 օրվա ներկայացում նոր պաշտոնում. Առաջին քայլերը նոր պաշտոնում

Նոր պաշտոնում մենեջեր նշանակելուց հետո նրա մոտ միշտ հարցեր են առաջանում՝ «Ինչի՞ց սկսել», «Ինչպե՞ս սկսել գործին»։

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ սկսնակ մենեջերը հաճախ իր աշխատանքի առաջին շաբաթներին անցնում է «մեռյալ պաշտպանության»՝ սպասելով, դիտարկելով և գնահատելով: Միևնույն ժամանակ, որպես կանոն, նման վարքագիծը լիարժեք ըմբռնում է գտնում մյուսների շրջանում, ովքեր, ըստ երևույթին, ադապտացիան լիովին բնական են համարում։ Երբ կլիմայականացումն ավարտվում է, և նոր ղեկավարն իրականում սկսում է աշխատել, դրա արդյունավետությունը հաճախ ավելի ցածր է լինում, քան նա ցույց է տվել իր նախկին պաշտոնում: Չնայած, թվում է, նա պետք է նրան պահեր նոր պաշտոնում։

Ի՞նչն է առաջնորդին ստիպում պաշտպանական դիրք ընդունել:

Հիմնական պատճառը կարելի է համարել հակասական սպասումները, որոնք շրջապատում են նոր առաջնորդին։ Ղեկավարությունն ակնկալում է, որ նա շնչի նոր կյանքմտնել իր բաժին և փոխել իր ենթակաների աշխատանքի ձևը: Նրա ենթակաները քիչ թե շատ հստակ հասկացնում են նրան, որ պետք է ոչ թե սկսել արմատական ​​բարեփոխումներից, այլ ավելի շուտ ներգրավվել գործի մեջ, «աճել տեղական հողում»։ Նոր առաջնորդՆա տատանվում է նաև այն պատճառով, որ իր բաժինը կապված է ուրիշների հետ, և աշխատանքի ձևերի ու մեթոդների հանկարծակի փոփոխությունները կարող են խաթարել նրանց գործունեությունը։ Այսպիսով, նոր ղեկավարի համար խնդիր է առաջանում. Մի կողմից, ավելի հավանական է ինքներդ ձեզ ապացուցել և հեղինակություն ձեռք բերել, իսկ մյուս կողմից՝ խուսափել սխալներից:

Ի՞նչ անել այս իրավիճակում:

Շատերը, ովքեր առաջխաղացում են ստանում, կարող են ապացուցել իրենց կարողությունը արդյունավետորեն ղեկավարելու ավելի կարևոր բաժիններ: Ըստ երևույթին, նրանց հաջողվում է ինտուիտիվ կերպով, փորձերի և սխալների միջոցով, գտնել նոր պարտականություններին հարմարվելու ռազմավարություն:

Ինչպիսի՞ ռազմավարություն է սա:

Հնարավո՞ր է այն դարձնել հանրային սեփականություն։

Ամերիկյան կառավարման փորձագետների հետազոտությունները ցույց են տվել, որ նոր պաշտոնի անցնելու ռազմավարությունը կարող է ֆորմալացվել։ Նրանք իրենց ռազմավարությունը դիտարկում են որպես «բեկումնային ռազմավարություն»։ Բեկում` նոր պաշտոնի ներդրման փոխարեն:

Բեկումնային ռազմավարության էությունն այն է, որ առաջնորդի դիրքին հարմարվելու գործընթացը բաժանված է երեք փուլի.

1. Լսեք և ներդաշնակեք: Ակտիվ և արագ հասկանալ միավորի նպատակներն ու ընդհանուր նպատակները: Դա անելու համար դուք պետք է ուշադիր ուսումնասիրեք բաժանման կանոնակարգը: Փորձեք անմիջապես հասկանալ, թե ինչ է ակնկալում ձեր վերադաս ղեկավարությունը ձեզնից և ինչ չափանիշների հիման վրա են մտադիր գնահատել ձեր ձեռքբերումները։

Անմիջապես պարզեք, թե ինչ է անում ձեր ենթականերից յուրաքանչյուրը և ինչի է ընդունակ:

Բացահայտեք միավորի գործունեության «խցանները», որոնց վերացումը կապահովի աշխատանքի արտադրողականության և թիմի աշխատանքի որակի առավելագույն աճ:

Օգտագործելով նախկին ղեկավարև ենթականերին՝ ուշադիր վերանայել, թե ինչ է արվել կամ ինչ պետք է արվեր՝ հայտնաբերված խոչընդոտները վերացնելու համար: Փորձեք ակտիվորեն ներգրավել ձեր ենթականերին առաջարկների անմիջական քննարկմանը։ Ստեղծեք հարաբերություններ նոր ենթակաների հետ, ովքեր միշտ սպասում են ձեր առաջին քայլերին: Այստեղ դուք չպետք է փորձեք կառուցել ձեր հեղինակությունը հենց սկզբից ամենագետ ձեւանալով։ Ավելի լավ է նախ հրավիրել ենթականերին՝ ներկայացնելու իրենց մտքերը միավորի աշխատանքը բարելավելու ուղիների վերաբերյալ: Այնուհետև դրանք մշտապես թարմացրե՛ք լուծվող խնդիրների վերաբերյալ: Խրախուսելով ենթականերին առաջարկություններ անել, թե ինչպես լուծել այդ խնդիրները, դուք կկարողանաք աստիճանաբար նորմալ գործնական հարաբերություններ հաստատել:

2. Որոշեք անմիջական նպատակները: Ուրվագծեք խոչընդոտները վերացնելու նախագծերը: Այստեղ չես կարող հույս դնել միայն քո ինտելեկտի վրա։ Եվ ահա թե ինչու։ Բարեփոխումների նախագծերը, առաջին հերթին, պետք է լինեն. լավ գիտելիքտվյալ միավորի իրականությունը, և նման գիտելիքներ հնարավոր չէ ձեռք բերել մի քանի շաբաթվա ընթացքում: Այս խնդիրը լուծելու համար պետք է գաղափարներ ստանալ ուրիշներից՝ վերադասներից, ենթականերից և գործընկերներից:

Աշխատանքի մեջ ներգրավելով ենթականերին, դիտարկել նախագծեր, որոնց իրականացումը կբարձրացնի ստորաբաժանման արդյունավետությունը և, որ ավելի կարևոր է, բոլորին կհարստացնի արժեքավոր փորձով. համագործակցություն. Ձեր ջանքերը չցրելու համար ընտրեք առաջարկվող նախագծերից ոչ ավելի, քան մեկ-երկուսը, մնացածը թողնելով ինքնուրույն: Իհարկե, ընտրություն կատարելը հեշտ չէ, մանավանդ որ նոր վայրում աշխատանքային փորձ չունես։

Հետևաբար, լավագույնն է նախագծերն ընտրել հետևյալ չափանիշների հիման վրա.

1. Կարևորություն և արդիականություն. Նախագիծը պետք է ուղղված լինի այս գերատեսչության համար կենսական նշանակություն ունեցող և վաղուց լուծում սպասող խնդիրների լուծմանը։ Հակառակ դեպքում ձեր առաջարկները կդիտարկվեն որպես իսկապես կարևոր հարցերից խուսափելու, և դուք աջակցություն չեք ստանա:

2. Չափելիություն. Եթե ​​նախագծի արդյունքներն ակնհայտ ու չափելի չեն, ապա կատարողները չեն կարողանա գնահատել՝ արդյոք նրանց հաջողվե՞լ է ինչ-որ բանի հասնել ձեր ղեկավարությամբ և արժե՞ր այդքան ջանք թափել։

3. Կարճաժամկետ. Ձեր ընտրած նախագծերի իրականացումը պետք է շոշափելի արդյունքներ բերի ոչ ուշ, քան 4-6 շաբաթ, այլապես ձեր ենթակաների ոգևորությունը կսկսի մարել, ինչը նշանակում է, որ նրանք կսկսեն ավելի քիչ աշխատել: Սա ընդհանուր առմամբ վտանգում է ծրագրի իրականացումը:

4. Ինքնավարություն. Սկզբում պետք է ստանձնեք միայն այն նախագծերը, որոնք կարող են իրականացվել ձեր լիազորությունների շրջանակում և առկա ռեսուրսներով։ Հետաձգեք բոլոր այն նախագծերը, որոնք պահանջում են վերևից հավելյալ հաստատում կամ լրացուցիչ ռեսուրսների հատկացում ավելի ուշ. այժմ դրանք վտանգավոր են ձեզ համար:

5. Համոզիչություն. Ընտրված նախագծերի իրականացումը պետք է հաստատի ձեր կարողությունը արդյունավետորեն օգտագործելու նոր մեթոդներ, որոնք նախկինում չեն կիրառվել այս բաժնում, կամ բաժանմունքում աշխատանքի արտադրողականությունը զգալիորեն բարձրացնելու կարողությունը: Միևնույն ժամանակ, դուք նույնպես չպետք է բարձրացնեք «նիշը»: Դուք պետք է անպայման ընդունեք այն առաջին իսկ փորձից: Բայց անձնական գրառումները դեռևս անօգուտ են։ Այլ կերպ ասած, սկզբում ստանձնեք կոնկրետ առաջադրանք, որը բխում է ընդհանուր խնդրից, որը պետք է լուծի ձեր նոր բաժինը:

3. Կազմակերպեք և ավարտեք աշխատանքը: Նախատեսված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է մանրակրկիտ պլանավորել աշխատանքը՝ նախագիծն ավարտելու համար: Սա նաև կօգնի ենթականերին յուրացնել նոր առաջնորդի ոճը և պատրաստվել ապագայում ավելի բարդ առաջադրանքների:

Հիշեք, որ ձեզ համար հավասարապես կարևոր պետք է լինի հասնել ձեր նպատակներին և սովորեցնել նոր ենթականերին աշխատել ավելի խիստ և կարգապահ կառավարման մեթոդների շրջանակներում։ Ձեր նպատակներին հասնելու սովորությունն է, որ ամուր հիմք է ստեղծում ձեր հաջողության համար: համատեղ գործունեություներբ պետք է դիմակայել ավելի բարդ մարտահրավերներին:

«Սահմանված նպատակներին» հասնելու սովորություն զարգացնելիս սկզբում խորհուրդ է տրվում հետևել հետևյալ առաջարկություններին.

1) յուրաքանչյուր աշխատակցի համար սահմանել հստակ, չափազանց կոնկրետ նպատակներ.

2) յուրաքանչյուր աշխատողի համար հաստատել աշխատանքային պլան, որտեղ հստակ նշված է, թե ինչ է պահանջվում և երբ.

3) կարճ շաբաթաթերթի միջոցով մշտապես հետևել ծրագրի իրականացմանը գրավոր հաշվետվություններյուրաքանչյուր կատարողի կամ շաբաթական աշխատանքային հանդիպումների ժամանակ:

«Վստահի՛ր, բայց ստուգի՛ր»։ Այս սկզբունքի պահպանումը հատկապես կարևոր է սկզբնական շրջանում։

Նախ, շաբաթական հաշվետվությունը հնարավորություն է տալիս արագ ստուգել, ​​թե արդյոք դուք ճիշտ եք մշակել գործողությունների ծրագիր և արդյոք այն անհապաղ ճշգրտման կարիք ունի:

Երկրորդ՝ դա ձեր ենթականերին ցույց կտա, որ դուք նպատակասլաց առաջնորդ եք, այլ ոչ թե եղանակային երթևեկող, որն ամեն օր փոխում է ուղղությունը։

Դուք դեռ շատ քիչ եք ծանոթ ձեր ենթականերին, և որոշ ֆորմալիզմ ձեզ չի վնասի։ Իհարկե, աշխատողներ, որոնք սովոր են ոչ պաշտոնական հարաբերություններՆախորդ մենեջերի հետ դուք կարող եք սկզբում դուր չգալ այս մոտեցումը:

Ապացուցեք ինքներդ ձեզ, եղեք պահանջկոտ առաջնորդ, ի վիճակի է հետևողականորեն հասնել ձեր նպատակներին, նույնիսկ եթե դա չի ուրախացնում ձեր ենթականերին: Դժգոհությունը կթուլանա, քանի որ ձեր մոտեցումը սկսում է հաջողություն բերել:

Նկարագրված ռազմավարությունը կարող է հաջողություն բերել գրեթե ցանկացած իրավիճակում։ Բայց դա չի նշանակում, որ նրան ընտրած առաջնորդը դժվարությունների չի հանդիպելու։ Հաճախ կառավարումն ավելի շատ է բարձր մակարդակչկարողանալով նրա համար կարևոր նպատակներ դնել, այլ գերատեսչությունների գործընկերները այնքան էլ հակված չեն համագործակցելու, և ենթակաները փորձում են առաջարկներ ներկայացնել, որոնք ձեռնտու կլինեն անձամբ հեղինակին, բայց ոչ պարտադիր բաժնին ամբողջությամբ:

Նման իրավիճակում գլխավորը չհուսահատվելն է և հիշելը, որ դուք պետք է առավելագույն ջանքեր գործադրեք։ Դուք չեք եկել մի օր կամ մեկ շաբաթ ղեկավարելու նոր միավոր: Սա սովորական բան է։ Հիշեք մի բան՝ առաջին հաջողությունները կտրուկ կփոխեն իրավիճակը ձեր օգտին։

Նոր պաշտոնում մենեջեր նշանակելուց հետո նրա մոտ միշտ հարցեր են առաջանում՝ «Ինչի՞ց սկսել», «Ինչպե՞ս սկսել գործին»։

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ սկսնակ մենեջերը հաճախ իր աշխատանքի առաջին շաբաթներին անցնում է «մեռյալ պաշտպանության»՝ սպասելով, դիտարկելով և գնահատելով: Ընդ որում, որպես կանոն, նման վարքագիծը լիակատար ըմբռնում է գտնում շրջապատի մոտ, ովքեր, ըստ երեւույթին, ադապտացիան լիովին բնական են համարում։ Երբ ընտելացումն ավարտվում է, և նոր ղեկավարն իրականում սկսում է աշխատել, դրա արդյունավետությունը հաճախ ավելի ցածր է լինում, քան նա ցույց է տվել իր նախկին պաշտոնում: Չնայած, թվում է, նա պետք է նրան պահեր նոր պաշտոնում։

Ի՞նչն է առաջնորդին ստիպում պաշտպանական դիրք ընդունել:

Հիմնական պատճառը կարելի է համարել հակասական սպասումները, որոնք շրջապատում են նոր առաջնորդին։ Ղեկավարությունն ակնկալում է, որ նա նոր շունչ կհաղորդի իր բաժնին և կփոխի իր ենթակաների աշխատանքի ձևը: Նրա ենթակաները քիչ թե շատ հստակ հասկացնում են նրան, որ պետք է ոչ թե սկսել արմատական ​​բարեփոխումներից, այլ ներգրավվել գործի մեջ, «աճել տեղական հողում»։ Նոր ղեկավարը նաև դանդաղ է աշխատում, քանի որ նրա բաժինը կապված է ուրիշների հետ, և աշխատանքի ձևերի և մեթոդների հանկարծակի փոփոխությունները կարող են խաթարել նրանց գործունեությունը: Այսպիսով, նոր ղեկավարի համար խնդիր է առաջանում. Մի կողմից ավելի արագ է ինքդ քեզ ապացուցելը և հեղինակություն ձեռք բերելը, իսկ մյուս կողմից՝ սխալներից խուսափելը։

Ի՞նչ անել այս իրավիճակում:

Շատերը, ովքեր առաջխաղացում են ստանում, կարող են ապացուցել իրենց կարողությունը արդյունավետորեն ղեկավարելու ավելի կարևոր բաժիններ: Ըստ երևույթին, նրանց հաջողվում է ինտուիտիվ կերպով, փորձերի և սխալների միջոցով, գտնել նոր պարտականություններին հարմարվելու ռազմավարություն:

Ինչպիսի՞ ռազմավարություն է սա:

Հնարավո՞ր է այն դարձնել հանրային սեփականություն։

Ամերիկյան կառավարման փորձագետների հետազոտությունները ցույց են տվել, որ նոր պաշտոնի անցնելու ռազմավարությունը կարող է ֆորմալացվել։ Նրանք իրենց ռազմավարությունը դիտարկում են որպես «բեկումնային ռազմավարություն»։ Բեկում` նոր պաշտոնի ներդրման փոխարեն:

Բեկումնային ռազմավարության էությունն այն է, որ առաջնորդի դիրքին հարմարվելու գործընթացը բաժանված է երեք փուլի.

1. Լսեք և ներդաշնակեք:

Ակտիվորեն և հնարավորինս արագ հասկանալ միավորի նպատակներն ու ընդհանուր խնդիրները: Դա անելու համար դուք պետք է ուշադիր ուսումնասիրեք բաժանման կանոնակարգը: Փորձեք անմիջապես հասկանալ, թե ինչ է ակնկալում ձեր վերադաս ղեկավարությունը ձեզնից և ինչ չափանիշների հիման վրա են մտադիր գնահատել ձեր ձեռքբերումները։

Անմիջապես պարզեք, թե ինչ է անում ձեր ենթականերից յուրաքանչյուրը և ինչի է ընդունակ:

Բացահայտեք միավորի գործունեության «խցանները», որոնց վերացումը կապահովի աշխատանքի արտադրողականության և թիմի աշխատանքի որակի առավելագույն աճ:

Նախկին ղեկավարի և ենթակաների օգնությամբ ուշադիր վերանայեք, թե ինչ է արվել կամ ինչ պետք է արվեր հայտնաբերված խոչընդոտները վերացնելու համար:

Փորձեք ակտիվորեն ներգրավել ձեր ենթականերին առաջարկների անմիջական քննարկմանը։ Ստեղծեք հարաբերություններ նոր ենթակաների հետ, ովքեր միշտ սպասում են ձեր առաջին քայլերին:

Այստեղ դուք չպետք է փորձեք կառուցել ձեր հեղինակությունը՝ ձեւացնելով, թե ամեն ինչ գիտեք հենց սկզբից։ Ավելի լավ է նախ հրավիրել ենթականերին՝ ներկայացնելու իրենց մտքերը միավորի աշխատանքը բարելավելու ուղիների վերաբերյալ: Այնուհետև դրանք մշտապես թարմացրե՛ք լուծվող խնդիրների վերաբերյալ: Խրախուսելով ենթականերին առաջարկություններ անել, թե ինչպես լուծել այդ խնդիրները, դուք կկարողանաք աստիճանաբար նորմալ գործնական հարաբերություններ հաստատել:

2. Որոշեք անմիջական նպատակները:

Ուրվագծեք խոչընդոտները վերացնելու նախագծերը:

Այստեղ չես կարող հույս դնել միայն քո ինտելեկտի վրա։ Եվ ահա թե ինչու։ Բարեփոխումների նախագծերն առաջին հերթին պետք է լավ իմացություն ունենան տվյալ ստորաբաժանման իրականության մասին, և նման գիտելիքներ հնարավոր չէ ձեռք բերել մի քանի շաբաթում։ Այս խնդիրը լուծելու համար պետք է գաղափարներ ստանալ ուրիշներից՝ վերադասներից, ենթականերից և գործընկերներից:

Աշխատանքի մեջ ներգրավելով ենթականերին, դիտարկեք նախագծեր, որոնց իրականացումը կբարձրացնի ստորաբաժանման արդյունավետությունը և, որ ավելի կարևոր է, բոլորին կհարստացնի համատեղ աշխատանքի արժեքավոր փորձով:

Ձեր ջանքերը չցրելու համար ընտրեք առաջարկվող նախագծերից ոչ ավելի, քան մեկ-երկուսը, մնացածը թողնելով ինքնուրույն: Իհարկե, ընտրություն կատարելը հեշտ չէ, մանավանդ որ նոր վայրում աշխատանքային փորձ չունես։

Հետևաբար, լավագույնն է նախագծերն ընտրել հետևյալ չափանիշների հիման վրա.

Կարևորություն և ժամանակին. Նախագիծը պետք է ուղղված լինի այս գերատեսչության համար կենսական նշանակություն ունեցող և վաղուց լուծում սպասող խնդիրների լուծմանը։ Հակառակ դեպքում ձեր առաջարկները կդիտարկվեն որպես իսկապես կարևոր հարցերից խուսափելու, և դուք աջակցություն չեք ստանա:

Չափելիություն. Եթե ​​նախագծի արդյունքներն ակնհայտ ու չափելի չեն, ապա կատարողները չեն կարողանա գնահատել՝ արդյոք նրանց հաջողվե՞լ է ինչ-որ բանի հասնել ձեր ղեկավարությամբ և արժե՞ր այդքան ջանք թափել։

Կարճաժամկետ։ Ձեր ընտրած նախագծերի իրականացումը պետք է շոշափելի արդյունքներ բերի ոչ ուշ, քան 4-6 շաբաթ, այլապես ձեր ենթակաների ոգևորությունը կսկսի մարել, ինչը նշանակում է, որ նրանք կսկսեն ավելի քիչ աշխատել: Սա ընդհանուր առմամբ վտանգում է ծրագրի իրականացումը:

Ինքնավարություն։ Սկզբում պետք է ստանձնեք միայն այն նախագծերը, որոնք կարող են իրականացվել ձեր լիազորությունների շրջանակում և առկա ռեսուրսներով։ Հետաձգեք բոլոր այն նախագծերը, որոնք պահանջում են վերևից հավելյալ հաստատում կամ լրացուցիչ ռեսուրսների հատկացում ավելի ուշ. այժմ դրանք վտանգավոր են ձեզ համար:

Համոզիչություն. Ընտրված նախագծերի իրականացումը պետք է հաստատի ձեր կարողությունը արդյունավետորեն օգտագործելու նոր մեթոդներ, որոնք նախկինում չեն կիրառվել այս բաժնում, կամ բաժանմունքում աշխատանքի արտադրողականությունը զգալիորեն բարձրացնելու կարողությունը: Միևնույն ժամանակ, դուք նույնպես չպետք է բարձրացնեք «նիշը»: Դուք պետք է անպայման ընդունեք այն առաջին իսկ փորձից: Բայց անձնական գրառումները դեռևս անօգուտ են։

Այլ կերպ ասած, սկզբում ստանձնեք որոշակի խնդիր, բայց այն, որը բխում է ընդհանուր խնդրից, որը պետք է լուծի ձեր նոր բաժինը:

6. Կազմակերպեք և ավարտեք աշխատանքը:

Նախատեսված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է մանրակրկիտ պլանավորել աշխատանքը՝ նախագիծն ավարտելու համար: Սա նաև կօգնի ենթականերին յուրացնել նոր ղեկավարի ոճը և պատրաստվել ապագայում ավելի բարդ առաջադրանքների:

Հիշեք, որ ձեզ համար հավասարապես կարևոր պետք է լինի հասնել ձեր նպատակներին և սովորեցնել նոր ենթականերին աշխատել ավելի խիստ և կարգապահ կառավարման մեթոդների շրջանակներում։ Ձեր նպատակներին հասնելու սովորությունն է, որ ամուր հիմք է ստեղծում ձեր հաջող համագործակցության համար, երբ դուք պետք է դիմակայեք ավելի բարդ խնդիրների:

«Սահմանված նպատակներին» հասնելու սովորություն զարգացնելիս սկզբում խորհուրդ է տրվում հետևել հետևյալ առաջարկություններին.

1) յուրաքանչյուր աշխատակցի համար սահմանել հստակ, չափազանց կոնկրետ նպատակներ.

2) յուրաքանչյուր աշխատողի համար հաստատել աշխատանքային պլան, որտեղ հստակ նշված է, թե ինչ է պահանջվում և երբ.

3) մշտապես վերահսկել ծրագրի իրականացումը` օգտագործելով յուրաքանչյուր կատարողի շաբաթական կարճ գրավոր հաշվետվություններ կամ շաբաթական աշխատանքային հանդիպումների ժամանակ:

«Վստահի՛ր, բայց ստուգի՛ր»։ Այս սկզբունքի պահպանումը հատկապես կարևոր է սկզբնական շրջանում։

Նախ, շաբաթական հաշվետվությունը հնարավորություն է տալիս արագ ստուգել, ​​թե արդյոք դուք ճիշտ եք մշակել գործողությունների ծրագիր և արդյոք այն անհապաղ ճշգրտման կարիք ունի:

Երկրորդ՝ դա ձեր ենթականերին ցույց կտա, որ դուք նպատակասլաց առաջնորդ եք, այլ ոչ թե եղանակային երթևեկող, որն ամեն օր փոխում է ուղղությունը։

Դուք դեռ շատ քիչ եք ծանոթ ձեր ենթականերին, և որոշ ֆորմալիզմ ձեզ չի վնասի։ Իհարկե, այն աշխատակիցներին, ովքեր սովոր են ոչ պաշտոնական հարաբերությունների իրենց նախորդ ղեկավարի հետ, սկզբում կարող են դուր չգալ այս մոտեցումը:

Ապացուցեք ինքներդ ձեզ, եղեք պահանջկոտ առաջնորդ, ի վիճակի է հետևողականորեն հասնել ձեր նպատակներին, նույնիսկ եթե դա չի ուրախացնում ձեր ենթականերին: Դժգոհությունը կթուլանա, քանի որ ձեր մոտեցումը սկսում է հաջողություն բերել:

Նկարագրված ռազմավարությունը կարող է հաջողություն բերել գրեթե ցանկացած իրավիճակում։ Բայց դա չի նշանակում, որ նրան ընտրած առաջնորդը դժվարությունների չի հանդիպելու։ Հաճախ ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարությունը չի կարողանում նրա համար կարևոր նպատակներ դնել, այլ գերատեսչությունների գործընկերները այնքան էլ հակված չեն համագործակցելու, և ենթակաները փորձում են առաջարկներ ներկայացնել, որոնք ձեռնտու կլինեն անձամբ հեղինակին, բայց ոչ պարտադիր կերպով բաժնին ամբողջությամբ:

Նման իրավիճակում գլխավորը չհուսահատվելն է և հիշելը, որ դուք պետք է առավելագույն ջանքեր գործադրեք։ Դուք չեք եկել մի օր կամ մեկ շաբաթ ղեկավարելու նոր միավոր: Սա սովորական բան է։ Հիշեք մի բան՝ առաջին հաջողությունները կտրուկ կփոխեն իրավիճակը ձեր օգտին։

Բեկումնային ռազմավարության իրականացումը կօգնի ձեզ հաջողությամբ սկսել ձեր գործունեությունը մի ոլորտում, որտեղ դուք դեռևս ոչ կոմպետենտ եք, և թույլ կտա ձեզ արագ դառնալ իսկական մասնագետ ձեր բաժնի առանցքային հարցերում: Վերջապես, առաջարկվող ուղին թույլ կտա նոր ղեկավարին ավելի սահուն և առանց կոնֆլիկտի իրականացնել իր ստորաբաժանման աշխատանքային մեթոդների նույնիսկ շատ էական բարեփոխումը:

Հաշվի առնելով յուրաքանչյուր ենթակայի ներուժը. Եվ ամեն սկսնակ մենեջեր չէ, որ կարողանում է հաղթահարել դա, երբեմն ամեն ինչ ինքնուրույն անելու ցանկությունն ավելի ուժեղ է ստացվում. Բայց քանի որ ղեկավարի գործունեության մասշտաբը զգալիորեն գերազանցում է մեկ անձի հնարավորությունները, անհրաժեշտ է սովորել տեսնել աշխատակիցների ռեսուրսները և բաշխել պարտականությունները նրանց միջև:

Պաշտոնում նշանակվելուց հետո նոր ղեկավարը կարող է բախվել հետևյալ հիմնական իրավիճակներին.

Նրանք դառնում են ենթականեր նախկին գործընկերներ;
կառավարչի պահանջներին համապատասխան ձևավորվում է սեփական թիմ.
Դուք ղեկավարելու եք անծանոթ թիմ նոր կազմակերպությունում:

Սկսնակ ղեկավարի համար ամենահեշտ ճանապարհը երկրորդ իրավիճակն է՝ ենթակաները սկզբում տեսնում են առաջնորդին իրենց առջև և պատրաստ են հետևել նրան: Մնացած դեպքերում թիմի կողմից հակադրվելու հավանականությունը մեծ է։

Այս հոդվածում ներկայացված խորհուրդները սկսնակ մենեջերի համար կօգնեն խուսափել մարդկանց կառավարման սխալներից.

Հենց առաջնորդ դառնաք, մի փոխեք ձեր վերաբերմունքը գործընկերների հանդեպ։

Ստանալով լրացուցիչ լիազորություններ՝ շարունակեք սիրալիրորեն շփվել աշխատակիցների հետ, հոգ տանել նրանց մասին և հետաքրքրվել նրանց կյանքով։

Լսեք ձեր ենթակաների կարծիքները. նրանցից յուրաքանչյուրն իր մասնագիտության մասնագետն է, սա ազատում է երիտասարդ առաջնորդին ամեն ինչ և ամեն ինչի մասին իմանալու անհրաժեշտությունից:

Ձեզ թույլ մի տվեք վերահսկել ձեր աշխատակիցների յուրաքանչյուր գործողություն. նրանց սխալվելու իրավունք տվեք: Դրանով դուք նրանց մեջ կզարգացնեք պատասխանատվությունը և ինքնուրույն որոշումներ կայացնելու ունակությունը։

Եթե ​​անգամ գրասենյակից դուրս ընկերական հարաբերություններ ունեք, աշխատավայրում պետք է հեղինակություն ունենաք։

Մեկ այլ օգտակար խորհուրդ երիտասարդ առաջնորդի համար ձեր գործառույթների հստակ սահմանումն է:

Ձեր ենթակաների համար առաջադրանքներ մշակեք, որոնց լուծումը կհարուցի նրանց հետաքրքրությունն ու ոգևորությունը. այս դեպքում դուք ստիպված չեք լինի առնչվել այնպիսի երևույթների հետ, ինչպիսիք են առարկությունները, առաջադրանքների մեխանիկական կատարումը կամ ավարտի հետաձգումը:

Առաջնահերթություն տվեք ենթակաների առաջադրանքներին: Երբ աշխատողը աշխատում է միանգամից մի քանի առաջադրանքների վրա, նրա ուշադրությունը ցրվում է, և ղեկավարի խնդիրն է նրան տալ ճիշտ «վեկտորը», որը ցույց է տալիս. կոնկրետ ժամկետներաշխատանքը կատարելով.

Գնահատեք աշխատակիցների աշխատանքը: Մի խնայեք գովասանքների վրա, եթե հաջողության հասնեք, բայց նաև մի հապաղեք ձեր բողոքներն արտահայտել ձեր ենթականերին:

Դարձեք օրինակ թիմի համար, սահմանեք վարքի, հաղորդակցության և հագուստի ոճը:

Զարգացնել, խրախուսել զարգացման և կատարելագործման ցանկությունը: Հոգ տանել աշխատակիցների պարբերական վերապատրաստման մասին՝ տեղում դասընթացների կամ սեմինարների տեսքով, որոնք անցկացվում են անմիջապես ընկերությունում հրավիրված դասընթացավարի կողմից:

Ստեղծեք պայմաններ թիմային աշխատանքի համար՝ ընդհանուր առաջադրանք տվեք մի խումբ աշխատակիցների, կազմակերպեք կորպորատիվ միջոցառումներ՝ սա կբարձրացնի թիմի արդյունավետությունը:

Ամենաներից մեկը կարևոր խորհուրդսկսնակ ղեկավարի համար - կազմեք «ձեր» թիմը:

Կառավարիչը գնահատվում է իր ղեկավարած թիմի գործունեության հիման վրա: Հետևաբար, մենք խստորեն խորհուրդ ենք տալիս, որ երիտասարդ մենեջերը անձամբ մասնակցի բաց պաշտոնի յուրաքանչյուր թեկնածուի հետ հարցազրույցին. լավ մտածված հարցեր տալով և թեկնածուի վարքագիծը դիտարկելով՝ կարող եք հասկանալ, թե որքանով է նա համապատասխանում աշխատակիցների ձեր պահանջներին: Այնուհետեւ նշանակեք՝ առնվազն երեք ամիս:

Հարցազրույցների վրա ծախսված ժամանակի վարձատրությունը կլինի համախոհների սերտ թիմը:

Օգտակար խորհուրդսկսնակ մենեջերի համար, ով եկել է նոր կազմակերպություն- մի շտապեք գործերը:

Ուսումնասիրեք կորպորատիվ մշակույթը, պահպանեք «ուժերի հավասարակշռությունը»՝ մի վախեցեք փոքր բաներում տրվել աշխատակիցներին, խուսափեք կոնֆլիկտներից և սուր եզրերից:

Բացահայտեք թիմում ոչ ֆորմալ առաջնորդին և նրան պատասխանատու հանձնարարություն տվեք՝ դառնալով առաջնորդ նրա աչքում՝ դուք հեղինակություն ձեռք կբերեք թիմում:

Փորձը կօգնի ձեզ հարգանք ձեռք բերել ձեր նոր թիմում: մասնագիտական ​​որակ, աշխատանքի նկատմամբ կիրք, անձնական գրավչություն, ամբողջականություն, կարողություն վճռական գործողությունկրիտիկական իրավիճակներում. Ուստի հիմնականներից մեկը խորհուրդներ նոր ղեկավարի համար- զարգացնել առաջնորդական հատկություններ, ինչպիսիք են վճռականությունը և անկախությունը:

| 27.11.2012

Աշխատանքի փոփոխություն կամ նոր հանձնարարություն ստանալը՝ ժամկետ ավելացել է ռիսկըկարիերայի համար. Առաջին ամիսներին դուք մանրամասն չեք ճանաչում ձեր նոր կազմակերպությունը կամ բաժինը։ Սա կարող է հանգեցնել առաջնահերթությունների սխալների, իսկ մուտքային հարցումների և հրատապ հարցերի հոսքը կարող է առաջացնել բաց թողնված ժամկետներ: Թիմում փոխհարաբերությունների համակարգը (հավանումներ, հակակրանք, մրցակցություն) լիովին չի հասկացվում, ինչը հաճախ հանգեցնում է թյուրիմացությունների և կոնֆլիկտների:

Այն ամենը, ինչ ասվել է - Լավ պատճառինչպես պլանավորել առաջին հարյուր օրը: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ այս պլանի հիմնական բլոկները ստանդարտ են դիրքի, դերի կամ կազմակերպության ցանկացած փոփոխության համար:

1. Սկսեք շուտ. Սկսեք կատարել առաջադրանքները ձեր նոր դերում մի քանի շաբաթ առաջ: պաշտոնական մեկնարկըաշխատանք։ Որպես կանոն, դա կազմակերպչական խնդիրներ չի առաջացնում՝ մարդիկ, ովքեր հրավիրում են ձեզ իրականացնելու որևէ խնդիր կամ նախագիծ, ձեր կարիքն ունեն և ուրախ կլինեն այս քայլից։ Սա կպահանջի ժամանակ, ջանք, հավանաբար արտաժամյա աշխատանք, բայց ունի մի շարք առավելություններ՝ դուք ավելի շատ տեղեկություններ կստանաք նոր վայրի, ապագա գործընկերների և աշխատակիցների մասին։ Առաջին հարյուր օրվա ընթացքում դուք կունենաք ժամանակի պաշար, որը օգտակար կլինի ապագայում։ Բացի այդ, որոշակի գիտելիքներ կունենաք նոր աշխատավայրի մասին, և կընդունեք վերջնական որոշումարդյոք ընդունել նոր նշանակումը.

2. Լսեք և հարցրեք. Օգտակար է հիշել, որ մարդն ունի երկու ականջ, բայց, ընդհակառակը, միայն մեկ բերան։ Առաջին փուլում ձեզնից արմատական ​​փոփոխություններ չեն սպասվում և խորը գաղափարներ(եթե դա հատուկ նշված չէ, օրինակ, ճգնաժամային վերահսկողության ժամանակ): Ներծծեք և կառուցեք նոր տեղեկատվություն, հարցեր տվեք գործընկերներին և աշխատակիցներին: Այնուամենայնիվ, առաջին հարյուր օրվա արդյունքների ցանկի համար պահանջվում են նաև մի քանի լուծված խնդիրներ:

3. Վերցրեք վերահսկողությունը: Ձեր առաջին հարյուր օրվա դրական արդյունքներից մեկն այն է, որ ձեր տարածքում անսպասելի և անցանկալի իրադարձություններ չեն լինում: Բավականաչափ հարմար է այս նպատակին հասնելու համար պարզ տեխնիկա. Օրինակ, ՏՏ բաժինը ստանձնելիս կարող եք կանոն սահմանել, որ բոլոր ելքային վճարումները պետք է մշակվեն միայն ձեր ստորագրությունից հետո: Արդյունքը կլինի ինչպես բաժնի ծախսերի կառուցվածքի ըմբռնումը, այնպես էլ անցանկալի ծախսերի արգելափակումը (ձեռքով): Սրանք պարզ կանոններկպահանջվի ժամանակ և ջանք և չի կարող ավելացնել ձեր ժողովրդականությունը: Որոշումների կայացման նորմալ կանոնակարգերը կիրառելուց հետո կարող եք վերացնել «պարզ կանոնները», որոնք ավելորդ են դարձել:

4. Կառուցեք երկարաժամկետ պլան: Խելամիտ մենեջերը ձեզնից չի պահանջի լուծել ձեր տարածքում առկա բոլոր խնդիրները առաջին հարյուր օրվա ընթացքում: Բայց մանրամասն, մտածված և թվերով ապահովված պլանի առկայությունը հաջորդ տարիլավ փաստարկ կլինի, որ դուք քարտ բլանշ կստանաք այն իրականացնելու համար: Եվ նաև ձեր տարածքի զարգացման երկարաժամկետ պլան ստեղծելու հնարավորություն:

5. Ստեղծեք թիմ: Կան մենեջերներ, ովքեր առանձնապես բարդ խնդիր են համարում կառավարել ենթականերին, ում իրենք չեն ընդունել աշխատանքի։ Իմ կարծիքով սա չէ գլխավորը։ Այո, կազմակերպությունը, որը դուք ժառանգում եք, ձևավորվում է այլ խնդիրների, ինչպես նաև աշխարհայացքի և բիզնեսի էթիկաձեր նախորդը, ով կարող էր այլ կերպ նայել աշխատակիցների ուժեղ և թույլ կողմերին: Հետևաբար, առաջին հարյուր օրվա ընթացքում դուք պետք է և՛ ձևավորեք նոր առաջադրանքներին համապատասխանող կազմակերպչական կառույց, և՛ սկսեք այն լրացնել ձեր պահանջներին համապատասխան բովանդակությամբ:

Առաջարկվող պլանը կիրառելի չէ ճգնաժամային կառավարման համար, երբ իրադարձությունները զարգանում են բացասական սցենարով: Այս դեպքում սկսելու հարյուր օրն անհասանելի շքեղություն է, և գործունեության պլանավորումը պետք է հիմնված լինի տարբեր սկզբունքների վրա:

Ամսագրի կանոնավոր հեղինակ։ 1992 թվականից նրա կարիերան զարգանում է վերափոխման ծրագրերի, կորպորատիվ կառավարման, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների, փոփոխությունների կառավարման և խորհրդատվության ոլորտներում: Սանկտ Պետերբուրգի ITMO տեխնիկական համալսարանում բարձրագույն ինժեներական կրթություն ստանալուց հետո Պավելը սկսել է կարիերան ՏՏ ոլորտում, եղել է բիզնես համակարգերի ներդրման խորհրդատու և նախագծերի ղեկավար, աշխատել է ռազմավարական և կազմակերպչական զարգացման ծրագրերում: Պավելի փորձը հիմնված է միջազգային ընկերություններում աշխատելու վրա տարբեր ուղղություններայնպիսի գործունեություն, ինչպիսիք են բնական պաշարների արդյունահանումը, քիմիական արդյունաբերությունը, հանքարդյունաբերությունը, խորհրդատվությունը, շինարարությունը, արտադրությունը, մասնագիտական ​​ծառայություններ. Բացի ՏՏ մենեջերի դերից, նա խորը պատկերացում է ստացել ֆինանսների, վաճառքի, գործառնական բաժինների աշխատանքի մասին, ինչպես նաև CRM և HR գործընթացների ստեղծման, SAP-ի իրականացման, կազմակերպչական զարգացման նախագծերի կառավարման, միաձուլումների և ձեռքբերումների փորձ: Որպես միջազգային փորձագետ Պավելը ծրագրեր է իրականացրել պետական ​​և մասնավոր ընկերություններում, որոնք տեղակայված են Կենտրոնական, Հյուսիսային և Արևելյան Եվրոպայի և Կենտրոնական Ասիայի ավելի քան տասը երկրներում: Մինչև վերջերս նա աշխատում էր որպես փոփոխությունների կառավարման բաժնի տնօրեն Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services-ում և ղեկավարում էր վերապատրաստման և զարգացման ոլորտները և կառավարման նոր գործընթացների իրականացումը:
Սանկտ Պետերբուրգի CIOs ակումբի անդամ SPB CIO CLUB