100 päivän esittely uudessa tehtävässä. Ensimmäiset askeleet uudessa asemassa

Kun johtaja on nimitetty uuteen tehtävään, hänellä on aina kysymyksiä: "Mistä aloittaa?", "Kuinka aloittaa liiketoiminta?"

Käytäntö osoittaa, että aloitteleva johtaja lähtee usein puolustuskannalle työnsä ensimmäisinä viikkoina odottaen, tarkkailemalla ja arvioimalla. Samanaikaisesti tällainen käyttäytyminen saa pääsääntöisesti täyden ymmärryksen muiden joukossa, jotka ilmeisesti pitävät sopeutumista täysin luonnollisena. Kun sopeutuminen on saatu päätökseen ja uusi johtaja todella ryhtyy töihin, sen tehokkuus osoittautuu usein heikommaksi kuin mitä hän osoitti edellisessä tehtävässään. Vaikuttaa kuitenkin siltä, että hänen olisi pitänyt pitää hänet uudessa virassa.

Mikä saa johtajan ottamaan puolustusasennon?

Pääsyynä voidaan pitää uutta johtajaa ympäröiviä ristiriitaisia odotuksia. Johto odottaa hänen hengittävän uusi elämä osastolleen ja muuttaa hänen alaistensa työskentelytapoja. Hänen alaisensa tekevät hänelle enemmän tai vähemmän selväksi, että hänen ei pidä aloittaa radikaaleista uudistuksista, vaan pikemminkin osallistua työhön, "kasvaa paikalliseen maaperään". Uusi johtaja hän epäröi myös siksi, että hänen osastonsa on yhteydessä muihin ja äkilliset muutokset työn muodoissa ja menetelmissä voivat häiritä niiden toimintaa. Näin ollen uudelle johtajalle syntyy ongelma. Toisaalta se on todennäköisempää todistaa itsesi ja saada auktoriteettia, ja toisaalta välttää virheitä.

Mitä tehdä tässä tilanteessa?

Monet ylennetyistä pystyvät todistamaan kykynsä johtaa tehokkaasti tärkeämpiä osastoja. Ilmeisesti he onnistuvat intuitiivisesti, yrityksen ja erehdyksen kautta löytämään strategian sopeutuakseen uusiin tehtäviin.

Millainen strategia tämä on?

Onko siitä mahdollista tehdä julkista omaisuutta?

Amerikkalaisten johtamisasiantuntijoiden tutkimus on osoittanut, että strategia uuteen tehtävään siirtymiseksi voidaan virallistaa. He pitävät strategiaansa "läpimurtostrategiana". Läpimurto uuteen tehtävään tutustumisen sijaan.

Läpimurtostrategian ydin on, että johtoasemaan sopeutumisprosessi on jaettu kolmeen vaiheeseen.

1. Kuuntele ja viritä. Ymmärrät aktiivisesti ja nopeasti yksikön tavoitteet ja yleiset tavoitteet. Tätä varten on tarpeen tutkia huolellisesti jakoa koskevat määräykset. Yritä heti ymmärtää, mitä ylimmäinen johtosi odottaa sinulta ja millä kriteereillä he aikovat arvioida saavutuksiasi.

Selvitä välittömästi, mitä kukin alaisistasi tekee ja mihin he kykenevät.

Tunnista yksikön toiminnassa "pullonkauloja", joiden poistaminen lisää eniten työn tuottavuutta ja tiimin työn laatua.

Käyttämällä entinen johtaja ja alaiset harkitsemaan tarkasti, mitä on tehty tai mitä piti tehdä havaittujen pullonkaulojen poistamiseksi. Yritä saada alaisiasi aktiivisesti mukaan ehdotusten suoraan keskusteluun. Rakenna suhteita uusiin alaisiin, jotka odottavat aina ensimmäisiä askeliasi. Täällä sinun ei pitäisi yrittää rakentaa auktoriteettiasi teeskentelemällä kaikkitietävää alusta alkaen. On parempi kutsua ensin alaisia esittelemään ajatuksiaan tavoista parantaa yksikön työtä. Pidä heidät sitten jatkuvasti ajan tasalla ratkaistavista tehtävistä. Kannustamalla alaisiasi tekemään ehdotuksia näiden ongelmien ratkaisemiseksi, pystyt vähitellen luomaan normaalit liikesuhteet.

2. Määritä välittömät tavoitteet. Piirrä projekteja pullonkaulojen poistamiseksi. Täällä et voi luottaa vain älykkyyteen. Ja tässä miksi. Uudistushankkeiden tulee olla ennen kaikkea hyvä tieto tietyn yksikön todellisuus, eikä tällaista tietoa voida hankkia muutamassa viikossa. Tämän ongelman ratkaisemiseksi sinun on saatava ideoita muilta: esimiehiltä, alaisilta ja kollegoilta.

Ottamalla alaiset mukaan työhön, harkitse hankkeita, joiden toteuttaminen lisää yksikön tehokkuutta ja mikä tärkeintä, rikastuttaa kaikkia arvokkaalla kokemuksella yhteistyötä. Jotta ponnistelujasi ei hajottaisi, valitse enintään yksi tai kaksi ehdotetuista projekteista ja jätä loput omiin käsiin. Valinnan tekeminen ei tietenkään ole helppoa, varsinkin kun sinulla ei ole työkokemusta uudessa paikassa.

Siksi on parasta valita hankkeet seuraavien kriteerien perusteella.

1. Tärkeys ja ajantasaisuus. Hankkeen tulee pyrkiä ratkaisemaan ongelmat, jotka ovat tärkeitä tälle osastolle ja ovat odottaneet ratkaisua pitkään. Muuten ehdotuksesi katsotaan välttävän todella tärkeitä asioita, etkä saa tukea.

2. Mitattavuus. Jos projektin tulokset eivät ole ilmeisiä ja mitattavissa, niin esiintyjät eivät voi arvioida, onnistuivatko he saavuttamaan jotain sinun johdollasi ja olivatko he yrittämisen arvoisia.

3. Lyhytaikainen. Valitsemiesi projektien toteuttamisen on tuotava konkreettisia tuloksia viimeistään 4-6 viikossa, muuten alaistensi innostus alkaa hiipua, mikä tarkoittaa, että he alkavat tehdä vähemmän töitä. Tämä yleensä vaarantaa hankkeen toteuttamisen.

4. Autonomia. Aluksi kannattaa ottaa vain ne hankkeet, jotka voidaan toteuttaa toimivaltasi puitteissa ja käytettävissä olevin resurssein. Siirrä myöhemmäksi kaikki projektit, jotka vaativat lisähyväksyntää ylhäältä tai lisäresurssien osoittamista - nyt ne ovat vaarallisia sinulle.

5. vakuuttavuus. Valittujen hankkeiden toteuttamisen tulee vahvistaa kykyäsi käyttää tehokkaasti uusia menetelmiä, joita ei ole aiemmin käytetty tällä osastolla, tai kykyäsi lisätä merkittävästi työn tuottavuutta osastolla. Samalla ei myöskään kannata nostaa "rimaa" liian korkealle. Kannattaa ehdottomasti ottaa se ensimmäisellä kerralla. Mutta henkilökohtaiset ennätykset ovat edelleen hyödyttömiä. Toisin sanoen, ota ensin tietty tehtävä, mutta joka johtuu yleisestä ongelmasta, joka uuden divisioonasi on ratkaistava.

3. Järjestä ja viimeistele työ. Aiottujen tavoitteiden saavuttamiseksi on tarpeen suunnitella huolellisesti työ projektin loppuun saattamiseksi. Tämä auttaa myös alaisia omaksumaan uuden johtajan tyylin lennossa ja valmistautumaan monimutkaisempiin tehtäviin tulevaisuudessa.

Muista, että sinun tulee olla yhtä tärkeää saavuttaa tavoitteesi ja opettaa uusia alaisia työskentelemään tiukempien ja kurinalaisempien johtamismenetelmien puitteissa. Se on tapa saavuttaa tavoitteesi, joka luo vankan perustan menestyksellesi. yhteistä toimintaa kun joudut kohtaamaan monimutkaisempia haasteita.

Kun kehitetään tapaa saavuttaa "asetetut tavoitteet", on aluksi suositeltavaa noudattaa seuraavia suosituksia:

1) aseta selkeät, erittäin tarkat tavoitteet jokaiselle työntekijälle;

2) hyväksyy kullekin työntekijälle työsuunnitelman, josta käy selvästi ilmi, mitä hänen tulee tehdä ja milloin;

3) seurata jatkuvasti projektin toteutumista lyhyiden viikoittainen avulla kirjallisia raportteja kunkin esiintyjän tai viikoittaisissa työkokouksissa.

"Luota, mutta varmista!" Tämän periaatteen noudattaminen on erityisen tärkeää alkuvaiheessa.

Ensinnäkin viikoittaisella raportoinnilla voidaan nopeasti tarkistaa, oletko laatinut toimintasuunnitelman oikein ja tarvitseeko sitä mukauttaa välittömästi.

Toiseksi, se näyttää alaisillesi, että olet määrätietoinen johtaja, etkä tuuliviiri, joka muuttaa suuntaa joka päivä.

Olet vielä liian vähän perehtynyt alaisiisi, eikä jokin formalismi vahingoita sinua. Tietenkin työntekijät, jotka ovat tottuneet epävirallisia suhteita edellisen esimiehen kanssa et ehkä pidä tästä lähestymistavasta aluksi.

Todista itsesi, ole vaativa johtaja, joka pystyy johdonmukaisesti saavuttamaan tavoitteesi, vaikka tämä ei ilahduttaisi alaisiasi. Tyytymättömyys laantuu, kun lähestymistapasi alkaa tuottaa menestystä.

Kuvattu strategia voi tuoda menestystä melkein missä tahansa tilanteessa. Mutta tämä ei tarkoita, että hänet valinnut johtaja ei kohtaa vaikeuksia. Usein hallinta on enemmän korkea taso Koska hän ei pysty asettamaan tärkeitä tavoitteita, muiden osastojen kollegat eivät ole kovin halukkaita yhteistyöhön, ja alaiset yrittävät tehdä ehdotuksia, jotka hyödyttävät kirjoittajaa henkilökohtaisesti, mutta eivät välttämättä koko osastoa.

Tärkeintä tällaisessa tilanteessa ei ole antaa periksi ja muistaa, että sinun on ponnisteltava eniten. Et ole tullut johtamaan uutta yksikköä päivään tai viikkoon, ole kärsivällinen, äläkä ole epätoivoinen, jos puhelusi jäävät ensimmäisten viikkojen aikana ääneksi autiomaassa. Tämä on yleinen asia. Muista yksi asia: ensimmäiset onnistumiset muuttavat tilannetta dramaattisesti eduksesi.

Kun johtaja on nimitetty uuteen tehtävään, hänellä on aina kysymyksiä: "Mistä aloittaa?", "Kuinka aloittaa liiketoiminta?"

Käytäntö osoittaa, että aloitteleva johtaja lähtee usein puolustuskannalle työnsä ensimmäisinä viikkoina odottaen, tarkkailemalla ja arvioimalla. Samanaikaisesti tällainen käytös saa pääsääntöisesti ymmärrystä ympärillään olevien keskuudessa, jotka ilmeisesti pitävät sopeutumista täysin luonnollisena. Kun sopeutuminen on saatu päätökseen ja uusi johtaja todella ryhtyy töihin, sen tehokkuus osoittautuu usein heikommaksi kuin mitä hän osoitti edellisessä tehtävässään. Vaikuttaa kuitenkin siltä, että hänen olisi pitänyt pitää hänet uudessa virassa.

Mikä saa johtajan ottamaan puolustusasennon?

Pääsyynä voidaan pitää uutta johtajaa ympäröiviä ristiriitaisia odotuksia. Johto odottaa hänen puhaltavan uutta elämää osastolleen ja muuttavan alaistensa työskentelytapoja. Hänen alaisensa tekevät hänelle enemmän tai vähemmän selväksi, että hänen ei pidä aloittaa radikaaleista uudistuksista, vaan pikemminkin osallistua työhön, "kasvaa paikalliseen maaperään". Uusi johtaja on myös epäröivä, koska hänen osastonsa on yhteydessä muihin ja äkilliset muutokset työn muodoissa ja tavoissa voivat häiritä niiden toimintaa. Näin ollen uudelle johtajalle syntyy ongelma. Toisaalta on nopeampaa todistaa itsesi ja saada auktoriteettia ja toisaalta välttää virheitä.

Mitä tehdä tässä tilanteessa?

Millainen strategia tämä on?

Onko siitä mahdollista tehdä julkista omaisuutta?

Läpimurtostrategian ydin on, että johtoasemaan sopeutumisprosessi on jaettu kolmeen vaiheeseen.

1. Kuuntele ja viritä.

Ymmärrä aktiivisesti ja mahdollisimman nopeasti yksikön tavoitteet ja yleistavoitteet. Tätä varten on tarpeen tutkia huolellisesti jakoa koskevat määräykset. Yritä heti ymmärtää, mitä ylimmäinen johtosi odottaa sinulta ja millä kriteereillä he aikovat arvioida saavutuksiasi.

Selvitä välittömästi, mitä kukin alaisistasi tekee ja mihin he kykenevät.

Tunnista yksikön toiminnassa "pullonkauloja", joiden poistaminen lisää eniten työn tuottavuutta ja tiimin työn laatua.

Tarkista entisen esimiehen ja alaisten avulla huolellisesti, mitä on tehty tai mitä piti tehdä havaittujen pullonkaulojen poistamiseksi.

Yritä saada alaisiasi aktiivisesti mukaan ehdotusten suoraan keskusteluun. Rakenna suhteita uusiin alaisiin, jotka odottavat aina ensimmäisiä askeliasi.

Täällä sinun ei pitäisi yrittää rakentaa auktoriteettiasi teeskentelemällä tietäväsi kaiken alusta alkaen. On parempi kutsua ensin alaisia esittelemään ajatuksiaan tavoista parantaa yksikön työtä. Pidä heidät sitten jatkuvasti ajan tasalla ratkaistavista tehtävistä. Rohkaisemalla alaisiasi tekemään ehdotuksia näiden ongelmien ratkaisemiseksi, pystyt vähitellen luomaan normaalit liikesuhteet.

2. Määritä välittömät tavoitteet.

Piirrä projekteja pullonkaulojen poistamiseksi.

Täällä et voi luottaa vain älykkyyteen. Ja tässä miksi. Uudistushankkeissa on ensinnäkin oltava hyvä tuntemus tietyn yksikön todellisuudesta, eikä sellaista tietoa voi hankkia muutamassa viikossa. Tämän ongelman ratkaisemiseksi sinun on saatava ideoita muilta: esimiehiltä, alaisilta ja kollegoilta.

Ottamalla alaisia mukaan työhön, harkitse hankkeita, joiden toteuttaminen lisää yksikön tehokkuutta ja mikä tärkeintä, rikastuttaa kaikkia arvokkaalla yhteistyökokemuksella.

Jotta ponnistelujasi ei hajottaisi, valitse enintään yksi tai kaksi ehdotetuista projekteista ja jätä loput omiin käsiin. Valinnan tekeminen ei tietenkään ole helppoa, varsinkin kun sinulla ei ole työkokemusta uudessa paikassa.

Siksi on parasta valita hankkeet seuraavien kriteerien perusteella.

Tärkeys ja ajantasaisuus. Hankkeen tulee pyrkiä ratkaisemaan ongelmat, jotka ovat tärkeitä tälle osastolle ja ovat odottaneet ratkaisua pitkään. Muuten ehdotuksesi katsotaan välttävän todella tärkeitä asioita, etkä saa tukea.

Mitattavuus. Jos projektin tulokset eivät ole ilmeisiä ja mitattavissa, niin esiintyjät eivät voi arvioida, onnistuivatko he saavuttamaan jotain sinun johdollasi ja olivatko he yrittämisen arvoisia.

Lyhytaikainen. Valitsemiesi projektien toteuttamisen on tuotava konkreettisia tuloksia viimeistään 4-6 viikossa, muuten alaistensi innostus alkaa hiipua, mikä tarkoittaa, että he alkavat tehdä vähemmän töitä. Tämä yleensä vaarantaa hankkeen toteuttamisen.

Autonomia. Aluksi kannattaa ottaa vain ne hankkeet, jotka voidaan toteuttaa toimivaltasi puitteissa ja käytettävissä olevin resurssein. Siirrä myöhemmäksi kaikki projektit, jotka vaativat lisähyväksyntää ylhäältä tai lisäresurssien osoittamista - nyt ne ovat vaarallisia sinulle.

vakuuttavuus. Valittujen hankkeiden toteuttamisen tulee vahvistaa kykyäsi käyttää tehokkaasti uusia menetelmiä, joita ei ole aiemmin käytetty tällä osastolla, tai kykyäsi lisätä merkittävästi työn tuottavuutta osastolla. Samalla ei myöskään kannata nostaa "rimaa" liian korkealle. Kannattaa ehdottomasti ottaa se ensimmäisellä kerralla. Mutta henkilökohtaiset ennätykset ovat edelleen hyödyttömiä.

Toisin sanoen, ota ensin tietty tehtävä, mutta joka johtuu yleisestä ongelmasta, joka uuden divisioonasi on ratkaistava.

6. Järjestä ja viimeistele työ.

Aiottujen tavoitteiden saavuttamiseksi on tarpeen suunnitella huolellisesti työ projektin loppuun saattamiseksi. Tämä auttaa myös alaisia omaksumaan uuden johtajan tyylin lennossa ja valmistautumaan monimutkaisempiin tehtäviin tulevaisuudessa.

Muista, että sinun tulee olla yhtä tärkeää saavuttaa tavoitteesi ja opettaa uusia alaisia työskentelemään tiukempien ja kurinalaisempien johtamismenetelmien puitteissa. Se on tapa saavuttaa tavoitteesi, joka luo vankan perustan onnistuneelle yhteistyölle, kun joudut kohtaamaan monimutkaisempia tehtäviä.

Kun kehitetään tapaa saavuttaa "asetetut tavoitteet", on aluksi suositeltavaa noudattaa seuraavia suosituksia:

1) aseta selkeät, erittäin tarkat tavoitteet jokaiselle työntekijälle;

2) hyväksyy kullekin työntekijälle työsuunnitelman, josta käy selvästi ilmi, mitä hänen tulee tehdä ja milloin;

3) seurata jatkuvasti projektin toteutumista lyhyillä viikoittaisilla kirjallisilla raporteilla jokaiselta esiintyjältä tai viikoittaisissa työkokouksissa.

"Luota, mutta varmista!" Tämän periaatteen noudattaminen on erityisen tärkeää alkuvaiheessa.

Ensinnäkin viikoittaisella raportoinnilla voidaan nopeasti tarkistaa, oletko laatinut toimintasuunnitelman oikein ja tarvitseeko sitä mukauttaa välittömästi.

Toiseksi, se näyttää alaisillesi, että olet määrätietoinen johtaja, etkä tuuliviiri, joka muuttaa suuntaa joka päivä.

Olet vielä liian vähän perehtynyt alaisiisi, eikä jokin formalismi vahingoita sinua. Tietenkin työntekijät, jotka ovat tottuneet epävirallisiin suhteisiin edellisen esimiehensä kanssa, eivät ehkä aluksi pidä tästä lähestymistavasta.

Kuvattu strategia voi tuoda menestystä melkein missä tahansa tilanteessa. Mutta tämä ei tarkoita, että hänet valinnut johtaja ei kohtaa vaikeuksia. Usein ylemmän tason johto ei pysty asettamaan hänelle tärkeitä tavoitteita, muiden osastojen kollegat eivät ole kovin halukkaita yhteistyöhön ja alaiset yrittävät tehdä ehdotuksia, joista on hyötyä kirjoittajalle henkilökohtaisesti, mutta ei välttämättä koko osastolle.

Läpimurtostrategian toteuttaminen auttaa sinua menestyksekkäästi aloittamaan toimintasi alueella, jolla olet edelleen epäpätevä, ja sinusta tulee nopeasti todellinen asiantuntija osastosi avainkysymyksissä. Lopuksi ehdotettu polku antaa uudelle johtajalle mahdollisuuden tehdä sujuvammin ja ilman konflikteja jopa erittäin merkittävän osastonsa työmenetelmien uudistuksen.

Kunkin alaisen potentiaalin huomioon ottaminen. Ja jokainen aloittelija ei pysty selviytymään tästä, joskus halu tehdä kaikkea itse on vahvempi. Mutta koska esimiehen toiminnan laajuus ylittää merkittävästi yhden henkilön kyvyt, on tarpeen oppia näkemään työntekijöiden resurssit ja jakaa vastuut heidän kesken.

Tehtävään nimityksen jälkeen uusi johtaja voi kohdata seuraavat perustilanteet:

Heistä tulee alaisia entiset työkaverit;
muodostetaan oma tiimi johtajan vaatimusten mukaisesti;
Tulet johtamaan tuntematonta tiimiä uudessa organisaatiossa.

Aloittelevalle johtajalle helpoin tapa on toisessa tilanteessa - alaiset näkevät aluksi johtajan edessään ja ovat valmiita seuraamaan häntä. Muissa tapauksissa on suuri todennäköisyys vastustaa joukkuetta.

Tässä artikkelissa esitetyt vihjeet aloittelevalle johtajalle auttavat välttämään virheitä ihmisten hallinnassa:

Kun sinusta tulee johtaja, älä muuta asennettasi kollegoitasi kohtaan.

Saatuaan lisävaltuuksia jatka ystävällistä kommunikointia työntekijöiden kanssa, pidä heistä huolta ja ole kiinnostunut heidän elämästään.

Kuuntele alaistenne mielipiteitä - jokainen heistä on ammattinsa asiantuntija, tämä vapauttaa nuoren johtajan tarpeesta tietää kaiken kaikesta.

Älä anna itsesi hallita jokaista työntekijöidesi toimintaa – anna heille oikeus tehdä virheitä. Näin kehität heissä vastuullisuutta ja kykyä tehdä itsenäisiä päätöksiä.

Vaikka sinulla olisi ystävällisiä suhteita toimiston ulkopuolella, sinulla on oltava auktoriteetti työssäsi.

Toinen hyödyllinen neuvo nuorelle johtajalle on määritellä selkeästi omat tehtäväsi.

Kehitä alaisillesi tehtäviä, joiden ratkaiseminen herättää heidän kiinnostuksensa ja jännitystä - tässä tapauksessa sinun ei tarvitse käsitellä sellaisia ilmiöitä kuin vastalauseita, tehtävien mekaanista suorittamista tai valmistumisen viivästyksiä.

Priorisoi alaisten tehtävät. Kun työntekijä tekee useita tehtäviä kerralla, hänen huomionsa on hajallaan ja esimiehen tehtävänä on antaa hänelle oikea "vektori", joka osoittaa tietyt määräajat tekemässä työtä.

Arvioi työntekijän suorituskykyä. Älä säästä kehuja, jos onnistut, mutta älä myöskään epäröi ilmaista valituksiasi alaisillesi.

Ryhdy malliksi joukkueelle, määritä käyttäytymistyyli, viestintä ja pukeutuminen.

Kehitä, rohkaise halu kehittyä ja parantaa. Huolehdi työntekijöiden säännöllisestä koulutuksesta paikan päällä järjestettävissä koulutuksissa tai seminaareissa suoraan yrityksessä kutsutun kouluttajan toimesta.

Luo olosuhteet ryhmätyölle - anna yhteinen tehtävä ryhmälle työntekijöitä, järjestä yritystapahtumia - tämä lisää joukkueen tehokkuutta.

Yksi eniten tärkeä neuvo aloittelevalle johtajalle - muodosta "oma" tiimisi.

Esimies arvioidaan hänen komennossaan olevan joukkueen suorituskyvyn perusteella. Siksi suosittelemme vahvasti, että nuori johtaja osallistuu henkilökohtaisesti jokaisen avoimeen tehtävään hakijan haastatteluun - kysymällä harkittuja kysymyksiä ja tarkkailemalla ehdokkaan käyttäytymistä voit ymmärtää, kuinka hyvin hän täyttää vaatimuksiasi työntekijöille. Sitten määrätä - vähintään kolme kuukautta.

Haastatteluihin käytetystä ajasta palkintona on tiivis samanhenkisten ihmisten tiimi.

Hyödyllisiä neuvoja aloittelevalle johtajalle, joka on tullut uusi organisaatio- älä kiirehdi asioita.

Opiskele yrityskulttuuria, säilytä "voimatasapaino" - älä pelkää antaa periksi työntekijöille pienissä asioissa, vältä konflikteja ja teräviä kulmia.

Tunnista epävirallinen johtaja tiimistä ja anna hänelle vastuullinen tehtävä – tulemalla johtajaksi hänen silmissään, saat arvovaltaa tiimissä.

Kokemus auttaa sinua saavuttamaan kunnioituksen uudessa tiimissäsi. ammatillisia ominaisuuksia, intohimo työhön, henkilökohtainen vetovoima, rehellisyys, kyky päättäväinen toiminta kriittisissä tilanteissa. Siksi yksi tärkeimmistä neuvoja uudelle johtajalle- Kehitä johtamisominaisuuksia, kuten päättäväisyyttä ja itsenäisyyttä.

| 27.11.2012

Työpaikan vaihto tai uuden toimeksiannon saaminen - kausi lisääntynyt riski uraa varten. Ensimmäisinä kuukausina et tunne uutta organisaatiotasi tai osastoasi tarkemmin. Tämä voi johtaa virheisiin prioriteeteissa, ja saapuvien pyyntöjen ja kiireellisten asioiden tulva voi aiheuttaa määräaikojen ylittymistä. Ryhmän suhdejärjestelmää (tykkäyksiä, ei-tykkäyksiä, kilpailua) ei ymmärretä täysin, mikä johtaa usein väärinkäsityksiin ja konflikteihin.

Kaikki mitä on sanottu - hyvä syy kuinka suunnitella ensimmäiset sata päivää. Käytäntö osoittaa, että tämän suunnitelman päälohkot ovat vakiona kaikissa aseman, roolin tai organisaation muutoksissa.

1. Aloita aikaisin. Aloita tehtävien suorittaminen uudessa roolissasi muutamaa viikkoa etukäteen. virallinen aloitus työtä. Tämä ei pääsääntöisesti aiheuta organisatorisia ongelmia: ihmiset, jotka kutsuvat sinut suorittamaan tehtäviä tai projekteja, tarvitsevat sinua ja ovat iloisia tästä vaiheesta. Tämä vaatii ehkä aikaa, vaivaa ylitöitä, mutta sillä on useita etuja: saat enemmän tietoa uudesta paikasta, tulevista työtovereista ja työntekijöistä. Ensimmäisen sadan päivän aikana sinulla on varaa aikaa, josta on hyötyä tulevaisuudessa. Lisäksi sinulla on tiettyä tietoa uudesta työpaikasta ja hyväksyt sen lopullinen päätös hyväksyäkö uusi tapaaminen.

2. Kuuntele ja kysy. On hyödyllistä muistaa, että ihmisellä on kaksi korvaa, mutta päinvastoin, vain yksi suu. Ensimmäisessä vaiheessa sinun ei odoteta tekevän radikaaleja muutoksia ja syviä ideoita(ellei tätä ole erikseen mainittu esimerkiksi kriisinhallinnan aikana). Imeytä ja jäsentele uutta tietoa, esitä kysymyksiä kollegoille ja työntekijöille. Ensimmäisen sadan päivän tulosluetteloon tarvitaan kuitenkin myös muutama ratkaistu ongelma.

3. Ota hallintaasi. Yksi ensimmäisten sadan päivän positiivisista tuloksista on, jos alueellasi ei tapahdu odottamattomia ja ei-toivottuja tapahtumia. Riittävän sopiva tämän tavoitteen saavuttamiseen yksinkertaisia tekniikoita. Esimerkiksi IT-osastoa ottaessasi voit asettaa säännön, että kaikki lähtevät maksut tulee käsitellä vasta allekirjoituksen jälkeen. Tuloksena on sekä osaston kustannusrakenteen ymmärtäminen että ei-toivottujen kulujen estäminen (manuaalisesti). Nämä yksinkertaiset säännöt vaatii aikaa ja vaivaa, eikä se välttämättä lisää suosiosi. Normaalin päätöksentekosäännön käyttöönoton jälkeen voit poistaa tarpeettomiksi tulleet "yksinkertaiset säännöt".

4. Rakenna pitkän aikavälin suunnitelma. Kohtuullinen johtaja ei vaadi sinua ratkaisemaan kaikkia alueesi ongelmia ensimmäisen sadan päivän aikana. Mutta yksityiskohtainen, hyvin harkittu ja numeroiden tukema suunnitelma ensi vuonna on hyvä argumentti siitä, että saat carte blanche-ohjelman sen toteuttamiseksi. Ja myös mahdollisuus luoda pitkän aikavälin kehityssuunnitelma alueellesi.

5. Luo tiimi. Jotkut johtajat pitävät erityisen vaikeana tehtävänä sellaisten alaisten johtamista, joita he eivät ole palkanneet. Mielestäni tämä ei ole pääasia. Kyllä, organisaatio, jonka perit, on muodostettu muita tehtäviä varten, samoin kuin maailmankuvaa ja liikeetiikka edeltäjäsi, joka voisi tarkastella työntekijöiden vahvuuksia ja heikkouksia eri tavalla. Siksi sinun on ensimmäisen sadan päivän aikana sekä muodostettava uusia tehtäviä vastaava organisaatiorakenne että alettava täyttää sitä tarpeidesi mukaisella sisällöllä.

Ehdotettu suunnitelma ei sovellu kriisinhallintaan, kun tapahtumat kehittyvät negatiivisen skenaarion mukaan. Tässä tapauksessa sata päivää aloittamiseen on kohtuuton luksus ja toiminnan suunnittelun tulee perustua eri periaatteisiin.

Lehden säännöllinen kirjoittaja. Vuodesta 1992 lähtien hänen uransa on kehittynyt muutosohjelmien, yrityshallinnon, tietotekniikan, muutoksenhallinnan ja konsultoinnin aloilla. Saatuaan korkeamman insinöörikoulutuksen Pietarin teknillisessä yliopistossa ITMO:ssa Pavel aloitti uran IT-alalla, oli konsulttina ja projektipäällikkönä liiketoimintajärjestelmien toteuttamisessa sekä työskenteli strategisissa ja organisaation kehittämisohjelmissa. Pavelin kokemus perustuu työskentelyyn kansainvälisissä yrityksissä eri suuntiin toiminnot, kuten luonnonvarojen louhinta, kemianteollisuus, kaivosteollisuus, konsultointi, rakentaminen, valmistus, asiantuntijapalvelut. IT-päällikön roolin lisäksi hän sai syvän ymmärryksen talous-, myynti- ja operatiivisten osastojen työstä sekä kokemusta CRM- ja HR-prosessien perustamisesta, SAP:n käyttöönotosta, organisaation kehitysprojektien johtamisesta, fuusioista ja yritysostoista. Kansainvälisenä asiantuntijana Pavel on toteuttanut projekteja julkisissa ja yksityisissä yrityksissä yli kymmenessä maassa Keski-, Pohjois- ja Itä-Euroopassa sekä Keski-Aasiassa. Viime aikoihin asti hän työskenteli Eurasian Resources Groupin (ERG) Business and Technology Services muutoksenhallintaosaston johtajana ja johti koulutus- ja kehitysalueita sekä uusien johtamisprosessien käyttöönottoa.
St. Petersburg Club of CIOs SPB CIO CLUBin jäsen